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                  精益生產管理知識

                  精益管理的標志之一是“準時化”生產。而真正要做到準時化生產,需要通過若干的現場改善來達成,也需要員工們能在生產異常出現時,進行快速的處理,這些動作就是精益管理的“自働化”工作,也即它的“自主調節”工作。精益管理的創始人大野耐一先生把這項工作稱之為精益管理系統的“反射機制”,它類似于人的身體的“反射神經”。就像人的手碰到火,它會自動縮回來一樣,這是不需要大腦指揮的,是人身體的一種本能的“反射”功能。

                  精益管理的實現依賴于大量的現場改善和異常的快速處理,這些工作若要靠自上而下的行政命令,是很難完全實現的。因為高層的人也并不知道現場的很多細節的問題和異常,就算他們能夠知道這些問題,也很難靠行政命令去指揮到每一個細節。改善的實現及異常的快速反應必須要靠基層員工的自動、自發,這就是精益管理“自働化”的含義。

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                  當然,這種“自働化”還包括了設備出現異常時的自動報警等技術方式,但它的核心是人的自覺、自動地快速響應和改善,這就是它與“自動化”的區別。田中正知先生說:“‘自動化’是將手的工作機械化;‘自働化’是將眼睛的工作機械化?!保ㄌ镏姓稌伎嫉呢S田現場》)

                  “將眼睛的工作機械化”與“將手的工作機械化”有什么區別呢?眼睛意味著“看”,眼睛隨時隨地發現問題,意味著我們隨時隨地處在面對問題和解決問題的狀態。所以,“自働化”的意思表示工作者要隨時處在發現問題、解決問題的狀態之中。正因為如此,豐田模式的創始人大野耐一先生才把“自働化”和“準時化”作為豐田管理模式的兩大支柱。他在《豐田生產方式》一書中寫道:“生產的‘均衡化’,只有實現‘自働化’才能充分發揮其價值?!?/p>

                  讓員工隨時隨地地發現問題,自動、自發地解決問題,這幾乎是每一個經營管理者的夢想。但怎么才能做得到呢?

                  一談到這里,很多人首先想到的就是“錢”,因為我們已經習慣于用錢激勵的思維方式。但豐田模式當中的“自働化”的達成,肯定不是靠錢的刺激。有的人可能認為是靠制度規定,但企業里面那么多的偶然發生的異常和無處不在的細小問題,哪里是制度所能規范得了的呢?又有人可能認為是靠老板講人情,但豐田這么大的企業,員工能見到所謂老板的頻率恐怕很低吧!而管理層是一些什么樣的風格呢?

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                  曾經做過豐田總公司生產調查部部長,負責進行豐田生產方式的指導和改善的田中正知先生,在他的《會思考的豐田現場》一書中是這樣說的,他說:“走投無路時,人才會成長”、“在沒有壓力的環境下工作,人的能力就會逐漸衰弱”、“身處困境的人才會改良,不斷成長”、“如果不遇到困難,誰都不會去學習。要經常不斷為難員工,但不要過分,要為難員工到不會受不了的程度”、“不斷進行挑戰、刻苦努力的人,會經常與自己搏斗”、“在豐田方式下,為了讓‘寶’盡可能發揮出來,就要在工作上經常讓員工保持滿負荷狀態,這里的滿負荷是指員工與公司(崗位)之間是繃緊繩子的關系,意味著員工如果偷懶,公司就會馬上出問題”。

                  他還在書中說道:“據說,大野耐一總是在思考第二天該給部下出什么難題,怎樣來難住現場的人?!贝笠澳鸵幌壬驳拇_說過“要時刻認為現在的做法是最差的”、“把自己遇到走投無路的境地,這時才能發現什么是真正的需求”。(大野耐一《豐田生產方式》)

                  大野耐一先生和田中正知先生都是從豐田公司的基層、中層、高層,一步一步做起來的,他們的話應該能夠讓我們看到:豐田公司的管理風格絕不是表面的人情化,相反人們是在滿負荷、高強度、充滿挑戰性的壓力下工作。

                  田中正知先生甚至在他《會思考的豐田現場》一書中,從員工工作緊張度的角度來解讀了豐田模式中零庫存的含義。他說:“給下屬安排課題,最有效的莫過于讓其想辦法減少庫存。庫存一減少,以前隱藏起來的問題就會顯現出來,然后讓下屬去解決”、“不是故障率降低以后,再減少庫存;而是減少庫存以后,不得不降低故障率,這才是近路”、“誰都知道庫存減少以后的問題很嚴重,但是,通過減少庫存,不只是設備維護人員,作業人員也必須一起為減少故障想辦法”。

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                  顯然,田中先生認為:降低庫存不僅是減少存量,而是較低的庫存才能讓員工充滿緊張感和壓力,讓他們想辦法快速解決問題。因為問題拖延不解決,就意味著大家很快就沒東西可做,這就叫背水一戰。田中先生書中的原話是:“豐田方式下管理的現場,由于是用少量庫存和少量設備,在充滿緊張感的狀態下進行著生產,實際上是每天在進行著異常處理的訓練?!?/span>

                  田中先生很欣賞中國的“背水一戰”的故事,他認為:“在前有大河,后有追兵的情況下,切斷自己逃生的希望,決定與敵人決一死戰,往往會戰勝數倍于己的敵人?!彼J為生產現場也是一樣:“正是通過在充滿這種緊張感的狀態下奮力拼搏,大家才會提振士氣,成為一個真正的團隊”、“少量庫存的情況下進行的生產,可以鍛煉員工,使其成長”。

                  我們引用了那么多豐田模式創始人和推動者的話是想說明:精益管理要求的“自働化”以及員工自動、自發地快速反應異常,頻繁持續改善,既不是因為錢,也不是因為制度、規范,更不是因為舒服、輕松的工作環境,恰恰相反,他們是在充滿壓力和緊張感的工作氛圍中完成的。不是因為上級的指令,也不是因為金錢的刺激,更不是因為制度的約束,而是壓力和緊張,這一點的確讓人匪夷所思。

                  很多企業的老板和管理者會說:我怎么一給壓力,下屬就辭工呢?給錢都沒用呢?豐田的成功真是顛覆了我們很多企業家的常識,恐怕也是我們中國的很多企業學不了豐田的原因吧。因為看都看不懂,還怎么學呢?

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                  人家不靠錢,不靠制度,能讓員工在充滿壓力和緊張感的環境下,自動、自發地持續改善,這讓我們很多人只會得出一個結論:日本的員工不一樣!這樣去想的人永遠也沒有辦法把企業做好,因為中國照樣有很多優秀的企業和優秀的企業家,所以,不是做不到,而是要看懂。

                  豐田的工作現場盡管壓力很大,緊張感很強,但他們通過自己的努力和拼搏,是不難取得成績的。正像田中正知先生在書中說的:“準時化不單純是手法,通過挑戰準時化,可以實現人的成長”、“關于改善效果,員工本人和上司都會馬上感覺到,于是就可以共同分享快樂,從而增加對改善的欲望。這樣,作業不是單調的,而是可以經常思考‘有沒有更好的方法?’以一種愉快的心情去工作”、“當員工取得成績時,要及時表揚,讓員工感受到成就感”。

                  相比之下,我們目前的很多企業,一方面員工沒有改善的動力,另外一方面,他即便是想改善,恐怕也沒那么容易取得好成績,因為流程前后相互制約,部門之間相互制肘。即便哪一天哪一個人想在自己的范圍內做改善了,恐怕支持者、參與者也為數不多,說風涼話的人倒會不少;即便沒有人說風涼話,往往一項改善,要最終取得成績,也需要其他崗位和部門的配合才行,不容易取得成績,人的積極性很容易受到挫傷,最終就會退回到不思進取的狀態里頭去。

                  所以,改善一定要系統的、全方位的進行,整個企業要有一個變革的氣場,企業領頭人必須帶領大家一起進行改善工作。大野耐一先生如果當時得不到豐田公司社長的支持,那么,來自四面八方的阻力就一定會讓大野耐一的想法付諸東流。

                  其次,改革者的決心和魄力。大野耐一先生是一個理想主義者,他認為:“若知還有更好,則永遠不會停息,這就是‘改善’之魂?!敝挥羞@樣的人,才能領導人們去從事一場“意識革命”,或者叫“觀念革命”。因為豐田生產模式絕不僅僅是“術”上的改變,更多的是觀念的改變,甚至需要改變我們傳統認為的“壓力”和“緊張感”的觀念。

                  我們傳統認為“壓力”和“緊張感”是人不喜歡的,人都喜歡輕松、舒適,但其實這樣理解是絕對錯誤的。那些各種各樣的比賽當中,人們沒有壓力嗎?人們不緊張嗎?但為什么還有那么多人參與到各種各樣的比賽當中去呢?人們并不抗拒“壓力”,并不害怕“緊張”,只要通過“緊張”和“壓力”能夠取得更好的成績,能夠讓自身得到成長,哪怕拿不到冠軍,拿不到名次,人們也愿意投入。當然,能拿到名次甚至冠軍那種成就感,給人們帶來的激勵作用就會更大。


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                  所以,不要認為個個都為冠軍而來,個個都為獎金而來,超越自己,看到自己生命力的綻放和成長,是每一個生命行為背后的永恒的原動力。因為這樣的生活讓人覺得活得有勁、有意思、有意義。

                  誰只為一日三餐活著呢?特別是年輕人,關鍵是你要讓他覺得是在參與一場富有競爭性的游戲,并且競爭的結果是公開透明的,成績是可以通過自己的努力取得的。做不出成績來的工作其實無異于消耗自己的生命,誰愿意這樣過一生呢?

                  豐田模式的創始人和其后推動者大野耐一先生、田中正知先生等等眾多的參與者們,正是看透了人性的這種本質需求,才敢把“準時生產”、“零庫存”等充滿了挑戰和壓力的管理動作推下去。因為他們知道,參與其中的人的確會緊張,充滿壓力,但這種壓力和緊張,一定會被隨之而來的業績、成就感和自豪感而彌補,他們對此充滿信心,并且真實地看到了人性的呈現。所以,必須改正觀念,不要再把人當成經濟動物看待。想盡辦法去為人們如何通過改善作出成績而創造條件。

                  佛門里面把樂分成兩種:一種叫欲樂之樂,這是欲望以及欲望的滿足帶來的快樂;還有一種叫無欲之樂,這是創造力的釋放和生命力的綻放帶來的快樂。畫家畫畫,都是為賺錢嗎?歌手唱歌,都是為了出名嗎?那你在卡拉OK唱歌干什么?這些都是創造力釋放和生命力綻放的形式而已,這些就是無欲之樂,它并沒有很強的目的性,它無非讓人體會到生命的存在感,這是每一個人內心都存在的、本自具足的生命的原動力。把它激勵和開發出來,我們能干一番偉大的事業,豐田模式就是一個證明!

                  不要只是在人的欲樂之樂上去刺激人的欲望,因為這樣的欲望滿足之后,人還會產生更大的欲望。注意!人的基本需求不屬于欲望:餓了吃飯,這不是欲望,這是覺知;餓了想吃飯,但還要挑地方,還要選酒菜,這就是欲望。感覺餓了是“知”,立馬去吃是“行”,這叫“知行合一”。它滿足的不是欲樂之樂,而是生命的需要。餓了不吃,挑來挑去,這是動妄念,它滿足的是欲樂之樂。

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                  所以,員工工作正當需要的滿足和創造力的釋放,以及生命力的綻放,才應該是我們企業家和經營管理者關注的重點。

                  怎樣關注呢?豐田模式說到底是以秒為時間單位的管理,它是按節拍生產,而節拍的時間單位是秒。內部生產正是按客戶的需求節拍來均衡同步的,這在豐田模式中稱之為均衡化生產。這種以秒為時間單位的均衡生產讓生產過程均衡順暢,再加上小批量的流動,能讓任何異常和問題,在以秒為單位的時間內快速反應出來。只要我們快速處理,問題便很容易得到解決。

                  在這樣的生產過程當中,人因為以秒為單位地保持覺知,人就必然能夠充分地活在當下,時刻活在當下的人,內心自然是快樂的。哪怕他是緊張的、有壓力的,也是快樂的。正像一個乒乓球運動員,在比賽中緊張而充滿壓力,但他是興奮的,因為他全身心地活在當下:他不想過去,不想未來,他的能量高度集中,他的創造力和生命力一定會達到頂峰,這是他生命最出彩的時刻,這就是“當下”的力量!

                  不能說豐田模式,或者說精益管理就已經完全到達了佛門講的“當下”的境界,但它至少把工業文明“反人性化”的這個難題給解脫了:它讓人從機器和工具的附屬物的概念當中解放了出來,人的創造力和生命力得到了很大的釋放。這也就是豐田把自己的企業稱之為“全員科學家組織”的原因所在,這也是豐田模式被國際管理學界普遍認可的原因。

                  因為它讓人們在生產過程中重新找到了自己,這個意義遠遠地超越了經濟學的價值,而具備了文化的含義,代表著一種新的工業文明??峙逻@應該是很多的企業面對精益模式時應該具備的理念。否則,必將與它失之交臂,而找不到自己企業的方向。


                  本文來源于知行合一明德堂,作者曾偉。


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